Durumsallık Teorisi
Liderlik konusu, her zaman gündemdeki yerini koruyacak ve hayatımızda sürekli önemli bir yer tutacaktır.
AMcKinsey, 2024 yılında belirlediği en popüler 10 makalesinden birinin liderlik üzerine olduğunu vurgulamaktadır.
Biz de bu son sayımızda, “Liderlikte Durumsallık- Contingency Theory” Teorisine değineceğiz. 1973 de Vroom and Yetton tarafından ortaya konulan bu teoriyi, OSTİM Teknik Üniversitesi’nde verdiğim liderlik dersimde anlatırken, ben nasıl bir yol izliyorum diye, kendime sordum. Belki siz de sormak istersiniz….
Vroom ve Yetton, bir liderin birden fazla astı olduğunda, karar alma süreçleri için beş farklı prosedür önerir.
- İki çeşit otokratik karar (AI ve AII)
- İki çeşit danışılmaya dayalı karar (CI ve CII),
- Lider ve astlar tarafından grup olarak ortak alınan karar (GII)
AI: O anda elinizde bulunan bilgileri kullanarak sorunu çözer ya da kararı kendiniz verirsiniz.
AII: Astlarınızdan gerekli bilgileri toplar, ardından sorunun çözümüne kendiniz karar verirsiniz. Astlarınıza bilgiyi alırken sorunun ne olduğunu söyleyebilir veya söylemeyebilirsiniz. Onlar. Karar verme sürecinde astlarınızın oynadığı rol, alternatif çözümler üretmek veya değerlendirmekten ziyade, size gerekli bilgileri sağlamaktan ibarettir
CI: Sorunu ilgili astlarla tek tek paylaşır, onları bir grup olarak bir araya getirmeden fikir ve önerilerini alırsınız. Ardından, astlarınızın etkisini yansıtan ya da yansıtmayan bir karar alırsınız.
CII: Sorunu astlarınızla bir grup olarak paylaşır, onların ortak fikir ve önerilerini alırsınız. Ardından, astlarınızın etkisini yansıtan veya yansıtmayan bir karar alırsınız.
GII: Sorunu bir grup olarak astlarınızla paylaşırsınız. Birlikte alternatifler üretir, değerlendirir ve bir çözüm üzerinde anlaşmaya (konsensüs) varmaya çalışırsınız. Rolünüz koordinatör lider rolüne çok benzer. Tercih ettiğiniz çözümü benimsemeleri için grubu etkilemeye çalışmazsınız ve tüm grubun desteğini alan herhangi bir çözümü kabul etmeye ve uygulamaya istekli olursunuz.
Vroom ve Yetton tarafından geliştirilen karar modelinde karar kuralları;
- Karar önemli olduğunda ve astlar liderin sahip olmadığı ilgili bilgilere sahip olduğunda, otokratik bir karar (AI, AII) uygun değildir; çünkü bu durumda önemli bir karar ilgili, mevcut tüm bilgiler olmadan verilecektir.
- Karar kalitesi önemli olduğunda ve astlar liderin görev hedeflerine ilişkin kaygılarını paylaşmadığında, grup kararı (GII) uygun değildir; çünkü bu yöntem önemli bir karar üzerinde işbirliği yapmayan ya da düşmanca davranan kişilere çok fazla etki imkanı tanıyabilir.
- Karar kalitesi önemliyse, karar konusu olan sorun yapılandırılmamışsa-dağınıksa ve lider iyi bir karar vermek için gerekli bilgi ve uzmanlığa sahip değilse, karar ilgili bilgiye sahip kişiler arasında etkileşim yoluyla verilmelidir (CII, GII).
- Kararın kabulü önemli olduğunda ve astların otokratik bir kararı kabul etme olasılığı düşük olduğunda, otokratik bir karar (AI, AII) uygun değildir; çünkü karar etkili bir şekilde uygulanamayabilir.
- Kararın kabulü önemli olduğunda ve astların kendi aralarında bu önemli sorunun en iyi çözümü konusunda anlaşmazlığa düşmeleri muhtemel olduğunda, otokratik yöntem (AI, AII) ve bireysel danışma (CI) uygun değildir; çünkü astlar arasında ve astlar ile lider arasında tartışma ve müzakere yoluyla farklılıkları çözme fırsatı sağlanamaz.
- Karar kalitesinin önemli olmadığı ancak kabulün önemli olduğu ve otokratik bir yöntemle karar alma olasılığının düşük olduğu durumlarda, tek uygun yöntem grup kararıdır (GII); çünkü kaliteyi riske atmadan kabul en üst düzeye çıkarılır.
- Kararın kabulü önemli olduğunda ve otokratik bir yöntem ile kabul ettirilmesinin muhtemel olmadığında ve astlar da liderin görev hedeflerini paylaştığında, astların karar sürecinde eşit yer almalarına imkan tanınmalıdır(GII); çünkü kararın kabulü kaliteyi riske atmadan maksimize edilir.
İş liderleri olarak, kendimize şu soruyu sormakta fayda vardır: “Kararlarımızı nasıl alıyoruz?”, “Ekibimizle karar alma süreçlerini doğru şekilde tartışıyor muyuz?” ve “Eğer yolunda gitmeyen bir şeyler varsa, nerede yanlış yapıyoruz?” .
Belirsizliğin giderek artacağı 2025 yılına girerken, doğru kararlar alabilmek umuduyla mutlu yıllar…
Dr. Güler Manisalı Darman
Kurucu, Başkan
