Küresel Değerler ve Normlardaki Farklılıklar
Farklı ülkelerin değer ve normları da kurum kültürünü etkiler. Farklı ülkelerin kültürleri arasındaki ulusal değer ve normlardaki farklılıkların, örgüt kültürü üzerinde güçlü bir etkisinin olduğu anlaşılmıştır. Örneğin, günümüzde dış kaynak kullanımı şirketlerin maliyetleri azaltmak için kullandıkları önemli bir yöntemdir ve bu dış kaynak kullanımı farklı ülkelerdeki yöneticilerin ve çalışanların eylemlerini koordine edilmesini gerektirir. Ancak yakın tarihli bir çalışma, kültür farklılıkların koordinasyonda büyük bir sorun olduğunu ortaya çıkardı.
İletişim şekilleri gibi kültürel farklılıklar, hedefe ulaşmadaki farklı yaklaşımlar, problem çözmedeki davranışlar ve farklı karar verme mekanizmaları farklı ülkelerdeki insanlarla koordinasyonu engelleyen başlıca faktörlerdir. Kültürel değerler ve normlardaki bu farklılıkların kurumsal davranış üzerindeki etkilerini görmek için örneğin ABD’li ve Meksikalı bir şirketin ortak bir girişimde bulunduğunu varsayalım. Uzun müzakerelerden sonra, Pittsburgh merkezli bir cam üreticisi şirket olan Corning Glass ve Vitro ortak bir girişim kurdu. İttifaklarını, her iki ülkenin pazarlarını birbirinin ürünlerine açan Kuzey Amerika Serbest Ticaret Anlaşması’nın (NAFTA) sunduğu fırsatlardan yararlanmak için kurdular. Ortak girişimin imzalanması sırasında, her iki şirket de ittifaklarının geleceği konusunda hevesliydi. Her ikisinde de yöneticiler, şirketlerinin benzer organizasyon kültürlerine sahip olduklarını iddia ettiler. Her iki şirket de hâlâ kurucu ailelerin üyelerinin hakimiyetinde olan bir üst yönetim ekibine sahipti; her ikisi de geniş ürün yelpazesine sahip küresel şirketlerdi ve her ikisi de geçmişte başka şirketlerle ortak girişimler kurma konusunda başarılıydı. Yine de iki yıl sonra Corning Glass ortak girişimi feshetti ve Corning’in teknolojisine erişim için Corning’e verdiği 150 milyon doları Vitro’ya geri verdi.
Girişim neden başarısız oldu? İki şirketin kültürleri ve değerleri o kadar farklıydı ki, Corning yöneticileri ve Vitro yöneticileri birlikte çalışamıyordu. Meksikalı şirket Vitro, Meksika’da hâkim olan değerlere uygun olarak Meksika usulü iş yapıyordu. Meksika’da işler, Amerika Birleşik Devletleri’ndeki iş temposundan daha yavaş bir tempoda yürütülür. Korunaklı bir pazara alışkın olan Meksikalı şirketler, arkalarına yaslanıp kararlarının çok nazik, karşılıklı fikir birliğine dayalı bir şekilde verme eğilimindedir. Yöneticiler genellikle işe sabah 9’da gelir, öğle yemeğinde iki veya daha fazla saat geçirirler, genellikle evde aileleriyle birlikte olurlar, arından geç saatlere kadar çalışırlar. Meksikalı yöneticiler ve astları üstlerine karşı sadık ve saygılı olmakla beraber, kurum kültürü ataerkil, hiyerarşik değerlere dayalıdır ve en önemli karar alma üst düzey yöneticilerden oluşan küçük bir ekipte merkezileştirilir. Bu merkezileşme, karar vermeyi yavaşlatır çünkü orta düzey yöneticiler bir soruna çözüm bulabilir ancak üst yönetimden onay almadan harekete geçmezler. Meksika’da yeni şirketlerle ilişki kurmak zaman ve çaba gerektirir çünkü aralarındaki güven yavaş gelişir. Bu nedenle, farklı şirketlerdeki yöneticiler arasında yavaş yavaş gelişen kişisel temaslar, Meksika’da iş yapmak için önemli bir ön koşuldur.
Amerikan şirketi Corning, Amerikan kültüründe hüküm süren değerlere uygun olarak Amerikan usulüyle iş yapmaya alışkındı. Amerika Birleşik Devletleri’ndeki yöneticiler kısa öğle yemeği molaları verirler veya akşam erken ayrılabilmek için öğle yemeği arasında bile çalışırlar. Birçok ABD şirketinde, önemli kararlar, belirli eylem biçimlerine göre şekillenmiş olan alt düzey yöneticiler tarafından verilir. ABD’li yöneticiler hızlı karar vermeyi sever ve sonuçlarını daha sonra düşünürler.
İş yapma yaklaşımlarındaki farklılıkların farkında olan Corning ve Vitro’daki yöneticiler, uzlaşmaya ve karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çalışma tarzı bulmaya çalıştılar. Her iki şirketten yöneticiler birlikte uzun öğle yemeklerini yeme konusunda anlaştılar. Meksikalı yöneticiler öğle yemeğinde eve gitmemeyi kabul ettiler ve ABD’li yöneticiler de Vitro’nun üst düzey yöneticileriyle konuşabilmek için gece geç saatlere kadar çalışmayı kabul ettiler. Böylece karar vermeyi hızlandırdılar. Ancak zamanla, yönetim stilindeki ve işe yaklaşımındaki farklılıklar her iki şirketin yöneticileri için bir hayal kırıklığı haline geldi. Karar vermenin yavaş ilerlemesi Corning’in yöneticileri için sinir bozucu olmaya başladı. Corning’in yöneticilerinin her şeyi çabucak halletme baskısı da Vitro’nun yöneticileri için sinir bozucu oldu.
Corning ve küresel anlaşmalar imzalayan sayısız diğer ABD şirketleri, başka bir ülkede iş yapmanın kendi ülkelerinde iş yapmaktan farklı olduğunu keşfettiler. Yurtdışında yaşayan ABD’li yöneticiler de ABD’deki gibi iş yapmayı beklememeleri gerektiğini öğrendiler.
Değerler, normlar, gelenekler ve görgü kuralları bir ülkeden diğerine farklılık gösterdiğinden dolayı yurt dışında çalışan yöneticiler bu farklılıkları takdir etmeyi ve bunlara yanıt vermeyi öğrenmelidir.
Bir Kuruluşun Kültürü Üyelerine Nasıl Aktarılır?
Bir kuruluşun kültürünün, çalışanları motive etme ve örgütsel etkinliği artırma yeteneği üyelerin kuruluşun kültürünü öğrenme biçimiyle doğrudan ilişkilidir. Kurum üyeleri, bir kuruluşun sosyal uygulamalarından ve kültürü gelişirken ortaya çıkan öykülerden ve örgütsel dilden temel değerleri öğrenirler.
Kuruluşa yeni katılan üyeler ve yalnızca bir kuruluşun değerlerini öğrenip içselleştirdiklerinde ve onun kural ve normlarına uygun hareket ettiklerinde içeriden biri olarak kabul edilirler. Yeni gelenler, bir kuruluşun kültürünü öğrenmek için kültürel değerler hakkında bilgi edinmelidirler. Mevcut üyelerin nasıl davrandığını gözlemleyerek ve hangi davranışların uygun ve uygunsuz olduğuna dair çıkarımlar yaparak değerleri dolaylı olarak öğrenebilirler. Bununla birlikte, kuruluş açısından dolaylı yöntem risklidir, çünkü yeni gelenler kuruluş için kabul edilemez alışkanlıkları gözlemleyebilir ve öğrenebilir. Kuruluşun bakış açısına göre, yeni gelenlerin uygun değerleri öğrenmesinin en etkili yolu sosyalleşmedir.
1. Toplu ve Bireysel: Kolektif (toplu) yöntemler, yeni gelenlere bir duruma standartlaştırılmış bir yanıt üretmek için tasarlanmış ortak öğrenme deneyimleri sağlar. Bireysel yöntemlerle, her yeni gelenin öğrenme deneyimleri benzersizdir.
2. Resmi ve Gayri Resmi: Resmi yöntemler, yeni gelenleri öğrenme sürecinde mevcut organizasyon üyelerinden ayırır. Resmi olmayan yöntemleri yeni gelenler iş başında öğrenirler.
3. Sıralı ve Rastgele: Sıralı yöntemler, yeni gelenlere bir organizasyonda ilerlerken yeni faaliyetler gerçekleştirecekleri veya yeni roller üstlenecekleri durum hakkında açık bilgi sağlar. Rastgele yöntemler, kişilerin eğitim ve ilgi alanlarına dayalıdır çünkü organizasyonda yeni gelenlerin ilerlemesine ilişkin belirlenmiş bir sıra yoktur.
4. Sabit ve Değişken: Sabit yöntemler, yeni gelenlere öğrenme sürecindeki her aşamayı tamamlamayla ilişkili zaman çizelgesi hakkında kesin bilgi verir. Değişken yöntemler yeni gelenlerin öğrenme sürecinde belirli bir aşamaya ne zaman ulaşacakları hakkında hiçbir bilgi sağlamaz. Daha önce de dediğimiz gibi, eğitim bireyin ihtiyaç ve ilgisine bağlıdır.
5. Seri ve Ayırıcı: Seri yöntemler kullanıldığında, mevcut organizasyon üyeleri yeni gelenler için rol modelleri ve akıl hocaları olarak hareket ederler. Ayırıcı süreçler, yeni gelenlerin kendi davranış biçimlerini bulmalarını ve geliştirmelerini gerektirir; onlara ne yapacakları söylenmez.
6. Elden Çıkarma ve Atama: Elden çıkarma ile, yeni gelenler olumsuz sosyal destek alır, yani görmezden gelinir veya alaya alınırlar ve mevcut üyeler, yeni gelenler işin püf noktalarını öğrenip yerleşik kurallara uyana kadar desteğini esirgerler. Atama ile gelenler diğer organizasyon üyelerinden anında olumlu sosyal destek alırlar ve kendileri olmaya teşvik edilirler.
Kurumsallaşma Çalışanların Rol Yönelimini Nasıl Şekillendiriyor?
1-) Kurumsallaşmış Bir Yönelim Sağlayan
a-) Kollektif
b-) Resmi (Formal)
c-) Ardışık
d-) Sabit
e-) Seri
f-) Elden Çıkarma
2-) Kişiselleştirilmiş Bir Yönelim Sağlayan
a-) Bireysel
b-) Gayri Resmi (Informal)
c-) Rastgele
d-) Değişken
e-) Ayırıcı (Bölen)
f-) Atama
Bir kuruluş, yeni gelenlerin statükoyu kabul ettikleri ve kendilerine verilen emir veya emirlere uygun olarak işlerini yaptıkları kurumsallaşmış bir rol yönelimini mi teşvik etmelidir? Yoksa bir kuruluş, yeni gelenlerin kuruluşun kendilerinden talep ettiği işlere yaratıcı ve yenilikçi bakış açısı geliştirmesine izin verilen bireyselleştirilmiş bir rol yönelimini mi teşvik etmelidir? Bu sorunun cevabı örgütün misyonuna bağlıdır. Bir finans kuruluşunun müşterileri nezdindeki güvenilirliği ve itibarı dürüstlüğüne bağlıdır, bu nedenle çalışanlarının ne yaptığı üzerinde kontrol sahibi olmak ister. Dürüstlük ve güvenilirlik konusunda iyi bir itibar geliştirmek için kültürel değerlerini pekiştirecek ve çalışanlarının faaliyetlerini gerçekleştirme şeklini standartlaştıracak güçlü bir sosyalleşme programı benimsemesi gerekir.
Kurumsallaşmış sosyalleşmenin bir tehlikesi, organizasyonun tepesindekilere durumu manipüle etme gücü vermesidir. İkinci bir tehlike, bir örgütün üyeleri arasında üretebileceği aynılık da olabilir. Tüm çalışanlar dünyaya aynı bakış açısını paylaşacak şekilde sosyalleşirse, dünya değiştiğinde organizasyon nasıl değişip uyum sağlayabilecek sorusuna cevap bulamamalarına neden olacaktır. Örgütsel ortamdaki değişikliklerle (örneğin, yeni bir ürün, yeni bir rakip veya müşteri taleplerindeki bir değişiklik) karşı karşıya kaldıklarında, eski değerler aşılanan çalışanlar, yenilik yapmalarına izin verilebilecek yeni değerler geliştiremeyeceklerdir. Sonuç olarak, organizasyon yeni koşullara uyum sağlayamaz ve bunlara yanıt veremez hale gelecektir.
Oğuzhan Yeşil
