Değişime hem istekli olunması hem de değişimin doğru yönetilmesi gerekir. Aile şirketlerinde, aile üyelerini bir arada tutan en önemli bağlardan bir tanesi şüphesiz aile değerleridir. Aile değerlerinin gelecek nesillere aktarılması bu açıdan çok önemlidir. Özellikle kurucular zamanında aile daha çok ön planda iken, kardeşler ve kuzenler ortaklığına geçildiğinde her bir çekirdek ailenin, kendi fertleri daha önemli hale gelmeye başlar. Günlük hayatta ilişkiler daha seyrekleşir. Aileye evlilik yolu ile dışarıdan katılanlar kendi kültürlerini de beraberinde getirir. İkinci veya üçüncü nesiller farklı şehirlerde veya ülkelerde eğitim almaya aileden kopmaya başlarlar.
Bir şirketimizde, aynı şehirde aynı üniversitede farklı bölümlerde okuyan kuzen çocuklarının (üçüncü nesil) her birinin kendi arkadaşları ile ev tuttuğunu görmüştük.
Burada karşımıza çıkan ikilem, akraba olup, dost olamayan bu çocukların daha sonra miras hukuku nedeniyle birbirleri ile ister istemez ortak olacaklarıdır.
Bu durumda, birbirlerini gerçekten tanımaları, anlamaları ve diyalog kurabilmeleri için ne yapmak lazımdır? Eskiden bizim kültürümüzde bayramlarda, özel günlerde aile bireyleri bir araya gelir, birlikte kutlarlardı. Bağlılık bu şekilde oluşurdu. Artık bu ilişkileri aile anayasalarında tanımladığımız aile konseyi veya aile meclisi organları kanalı ile düzenliyoruz. Aslında kültürümüzde da var olan aile meclisi kavramını bir anlamda kayıt altına alıyoruz. Burada kritik olan bu organları işletmektir; sorumluluk da ailenin liderlerine ve ikinci veya üçüncü nesilde bu organları işletilmesinden sorumlu olarak seçilmiş olan kişilere düşmektedir.
Aile değerlerine sahip çıkmak önemli dedik; ancak bu değerler diğer taraftan değişimin önünü de tıkamamalıdır. Aile şirketlerinde bunun en önemli adımlarına örnek olarak kız çocuklarının okutulmasını ve şirkette önemli pozisyonlarda yer almalarını, ilerleyen yıllarda da yönetim kurullarında önemli sorumluluklar yüklenmelerini örnek olarak verebiliriz.
Şirketlerde çatışmaların büyük bir çoğunluğu kurucular ile takip eden nesillerin iş yapış biçimleri, olaylara yaklaşımları veya yönetim anlayışındaki farklılıklardan kaynaklanmaktadır. Kurucular her bir konu ile birebir ilgilenirken, şirkette yer alan ikinci veya üçüncü neslin, genellikle, kendileri kadar işe bağlı olmamalarından yakınmaktadır. Oysa çoğu zaman şirket artık kurucunun birebir yönetebildiği büyüklüğü çoktan geçmiştir. Kurumsal altyapısında yeni düzenlemeler gerektirir. Şirketin kurumsallaşması önemlidir. Şirketlerin kurumsallaşması da, değişim yönetimini gerektirdiği için zaman zaman sancılı olabilmekte, statüko karşımıza engel olarak çıkabilmektedir. Kurucular döneminden beri içeride olan çalışanlar, yeni nesillere ve/veya yeni giren profesyonellere direnç gösterebilmektedir.
Başarılı değişimlerde öncelikle;
- Değişimin önemini anlatmak
- İçeride işbirliği kültürünü oturtmak ve değişime herkesin sahip çıkmasını sağlamak
- Yeni bir vizyon ve stratejiyi ortaya koymak,
- Bu yeni vizyonu içeride çok iyi anlatmak,
- Kısa vadede önemli adımlar atmak
- Kısa vadeli kazanımları, uzun vadeli değişimlere dönüştürmek
Bu yapılan dönüşümlerin bozulmaması için, değişimin bir kurum kültürü haline gelmesini sağlamak önemlidir. Bir şirkette kurum kültürünün oturtulması yıllar almaktadır.
Bunun en belirgin örneklerini üniversitelerden görebiliriz. ODTÜ, Mülkiye veya İstanbul Teknik Üniversitesi, Boğaziçi gibi eski üniversitelerde yıllar boyu oturmuş bir kurum kültürü vardır. Diğer taraftan yeni kurulmuş, bünyesinde aslında birçok değerli hocası ve güzel altyapıları olan birçok vakıf üniversitesinde kurum kültürünün oturması için daha uzun yıllara ihtiyaç olduğunu görüyoruz. Kurum kültürü, o kurumda yer alan insanlarda aynı zamanda aidiyet duygusunu oluşturur ve kimliklerinin şekillenmesinde büyük rol oynar.
