Aile şirketlerinde, ailenin kurumsallaşması ile şirketin kurumsallaşması bir elmanın iki yarısı gibidir. Birbirinden bağımsız ve ayrı ayrı düşünülemez.
Aile duygusal ilişkilerin hakim olduğu bir birlikteliktir. İşletme ise mantık ve kuralların hakim olduğu bir sosyal kurumdur. Aile yapısının tamamen gözardı edildiği bir işletme olabilir mi? Veyahut sadece ailenin beklentileri, yetkinlikleri ve anlayışı üzerine dayalı bir işletme ayakta kalabilir mi? Her ikisi de mümkün değildir.
Ünlü yönetim gurusu Peter Drucker; “Aile, şirkete hizmet ettiği sürece, her ikisinin de sağlıklı bir şekilde devamlılığı sağlanır. Fakat, şirket aileye hizmet etmeye başlarsa, ikisinin de sonu iyi olmaz” demiştir.
Son yıllarda artan sayıda aile şirketi, ailenin kurumsallaşmasını ele alan, düzenleyen aile anayasaları yazmaya başladı. Ailenin şirket ilgili politikalarının, yönetim kurallarının belirlenmesi açısından bu çok sevindirici bir gelişmedir. Ancak aile anayasaları çoklu disiplinli çalışmalardır, ailelerin değerlerini iyi anlamayı, psikoloji ve sosyolojiye hakim olmayı, hukuksal konulara hakim olmayı ve şirket yönetiminde de tecrübeli olmayı gerektirir. Doğru yazılmış, iyi bir aile-şirket anayasası birçok belirsizliği ortadan kaldırır. Ancak aile anayasası yazanların, yukarıda sayılan başlıklardan birçoğuna hakim olması gerekir ki yeterli yetkinlikte olsun, çözüm getirsin.
Aksi takdirde, birçok aile şirketinde; biz aile anayasası çalışması yaptık ancak bir fayda sağlamadık görüşü ile karşı karşıya kalınmaktadır.
Değişim
Değişime hem istekli olunması hem de değişimin doğru yönetilmesi gerekir. Aile şirketlerinde, aile üyelerini bir arada tutan en önemli bağlardan bir tanesi şüphesiz aile değerleridir. Aile değerlerinin gelecek nesillere aktarılması bu açıdan çok önemlidir. Özellikle kurucular zamanında aile daha çok ön planda iken, kardeşler ve kuzenler ortaklığına geçildiğinde her bir çekirdek ailenin, kendi fertleri daha önemli hale gelmeye başlar. Günlük hayatta ilişkiler daha seyrekleşir. Aileye evlilik yolu ile dışarıdan katılanlar kendi kültürlerini de beraberinde getirir. İkinci veya üçüncü nesiller farklı şehirlerde veya ülkelerde eğitim almaya, aileden kopmaya başlarlar.
Bir şirketimizde, aynı şehirde aynı üniversitede farklı bölümlerde okuyan kuzen çocuklarının (üçüncü nesil) her birinin kendi arkadaşları ile ev tuttuğunu görmüştük.
Burada karşımıza çıkan ikilem, akraba olup dost olamayan bu çocukların daha sonra miras hukuku nedeniyle birbirleri ile ister istemez ortak olacaklarıdır. Bu durumda, birbirlerini gerçekten tanımaları, anlamaları ve diyalog kurabilmeleri için ne yapmak lazımdır? Eskiden bizim kültürümüzde bayramlarda, özel günlerde aile bireyleri bir araya gelinir, bayram birlikte kutlanırdı. Bağlılık bu şekilde oluşurdu. Artık bu ilişkileri aile anayasalarında tanımladığımız aile konseyi veya aile meclisi organları kanalı ile düzenliyoruz. Aslında kültürümüzde de var olan aile meclisi kavramını bir anlamda kayıt altına alıyoruz. Burada kritik olan bu organları işletmektir; sorumluluk da ailenin liderlerine ve ikinci veya üçüncü nesilde bu organların işletilmesinden sorumlu olarak seçilmiş olan kişilere düşmektedir.
Aile değerlerine sahip çıkmak önemlidir dedik; ancak bu değerler diğer taraftan değişimin önünü de tıkamamalıdır. Aile şirketlerinde bunun en önemli adımlarına örnek olarak kız çocuklarının okutulmasını ve şirkette önemli pozisyonlarda yer almalarını, ilerleyen yıllarda da yönetim kurullarında önemli sorumluluklar yüklenmelerini verebiliriz.
Şirketlerde çatışmaların büyük bir çoğunluğu kurucular ile takip eden nesillerin iş yapış biçimleri, olaylara yaklaşımları veya yönetim anlayışındaki farklıklardan kaynaklanmaktadır. Kurucular her bir konu ile birebir ilgilenirken, şirkette yer alan ikinci veya üçüncü neslin, genellikle, kendileri kadar işe bağlı olmamalarından yakınmaktadır. Oysa çoğu zaman şirket artık kurucunun birebir yönetebildiği büyüklüğü çoktan geçmiştir. Kurumsal altyapısında yeni düzenlemeler gerektirir. Şirketin kurumsallaşması önemlidir. Şirketlerin kurumsallaşması da, değişim yönetimini gerektirdiği için zaman zaman sancılı olabilmekte, statüko karşımıza engel olarak çıkabilmektedir. Kurucular döneminden beri içeride olan çalışanlar, yeni nesillere ve/veya yeni giren profesyonellere direnç gösterebilmektedir.
Başarılı değişimlerde öncelikle;
- Değişimin önemini anlatmak,
- İçeride işbirliği kültürünü oturtmak ve değişime herkesin sahip çıkmasını sağlamak,
- Yeni bir vizyon ve stratejiyi ortaya koymak,
- Bu yeni vizyonu içeride çok iyi anlatmak,
- Kısa vadede önemli adımlar atmak,
- Kısa vadeli kazanımları, uzun vadeli değişimlere dönüştürmek,
- Bu yapılan dönüşümlerin bozulmaması için, bunların bir kurum kültürü haline gelmesini sağlamak önemlidir.
Dr.Güler Manisalı Darman
Başkan
CGS Center
